Vergeet de prijzenslag, ga voor service en beleving
Ondernemers in de drogisterijbranche en andere detailhandel zouden de coronatijd moeten gebruiken om goed na te denken over hoe ze na de crisis verder willen. Dat zegt marketinggoeroe Paul Moers. “En als ik een voorzet mag geven: zorg voor beleving in je zaak. Dat is heel belangrijk om te kunnen overleven. Daar blijf ik op hameren.”
Tekst: Kees Jansen
Als voorbeeld noemt Moers de fietsenbranche. Als hij naar de meeste fietsenwinkels kijkt, ziet hij de hele zaak propvol staan met allerlei soorten fietsen. “Alles, maar dan ook alles dicht op elkaar. Je weet niet waar je moet kijken. Zorg nou eens voor ruimte en beleving. Maak een voorkeuze voor de klant. Mensen hebben voor een elektrische fiets al gauw 3500 euro te besteden. Zorg dan ook dat het er aantrekkelijk uitziet.”
Service
Verder moet de service meer dan in orde zijn, zegt de retaildeskundige. “Een goed voorbeeld is Foto Village in Losser. Die zaak zit in een waanzinnige boerderij in het centrum van die plaats. Als je binnenkomt, krijg je cappuccino en een plak krentenwegge. Ze hebben maar een stuk of tien camera’s in de winkel. Zíj maken alvast een keus, dat voorkomt een hoop keuzestress bij klanten. Verder besteden ze een hoop tijd aan overleg en advies. Je kunt een fiets meekrijgen om een stukje te gaan fietsen en op mooie plekken de camera te proberen. Dát is beleving en service. Daar is over nagedacht.
Of je nou in de doe-het-zelf zit, in de tuinbranche of fietshandel: denk na over hoe je mensen kunt helpen. Met een cursus tuinieren, met thuisbezorgen, kan je ze helpen met ontwerpen? Potverdorie, ga ervoor zitten. Huur mij in, dan gaan we een middag aan de slag en dan hebben we twintig dingen bedacht.
Loyaliteit
Moers vreest dat aan het einde van de coronacrisis winkels juist de neiging hebben om te gaan stunten met de prijs om de mensen weer binnen te krijgen. “Maar met een race to the bottom creëer je geen loyaliteit. En je wilt toch dat je klanten aan je bindt? Dat doe je niet met prijs, want dan krijg je mensen die de volgende keer naar iemand anders gaan die goedkoop is.”
Hij vervolgt: “Ik heb zelf veel lesgegeven aan directieleden en heb daar uiteraard de 7 P’s behandeld, zoals product, plaats, prijs, promotie en personeel.” Maar als zijn studenten gaan werken is er nog maar één P die ze zich kunnen herinneren en dat is die van de prijs.
Geluk verkopen
Moers ontwikkelde zelf het model van de 5 G’s: gemak, gewin, geluk, genot en gezond. “Als je die vijf nou eens naast elkaar zet, krijg je een heel ander idee. Neem nou Netflix. Die verkopen gewoon geluk. Jij zit met je meisje op de bank, met een fles wijn erbij naar een fantastische film te kijken. Er gaat niemand over de prijs van Netflix onderhandelen, want je koopt geluk.”
Albert Heijn sprong volgens de marketing- en retaildeskundige tijdens de coronacrisis handig in op gezondheid. “Mensen konden niet meer naar de sportschool en schaften ook niet zo makkelijk een loopband aan, want die dingen zijn duur. Toen zeiden ze: ‘Als wij als nou eens tienduizend van die dingen kopen en dan betaalbaar aanbieden’. Dat vind ik briljant.”
Hij snapt echt niet dat retailers aan het begin van de coronaperiode hebben gevraagd om een verlenging van de uitverkoop. “Iedereen met werk heeft een volle portemonnee, want we konden toen weinig uitgeven. Dan ga je die mensen toch verdorie geld afhandig maken in plaats van korting geven.”
Moers ziet wel dat ondernemers flexibiliteit tonen in de coronatijd. “Kijk naar de restaurants. Negentig procent van de restaurants heeft nooit gedacht aan afhalen en thuisbezorgen, maar zijn daar nu wel mee begonnen. Dat is iets dat altijd zal blijven. Je ziet heel veel bedrijven die er op een slimme manier op inspringen.”
Vrije geest gebruiken
Toch is een enkele keer iets aanpassen niet genoeg, zegt Moers. “Dan krijg je te maken met een zogeheten expectation transfer. Dat is een rem op je innovatie. Zo begint bijvoorbeeld Carglass op een gegeven moment met reparaties aan huis. Eerst zeg je: wow! Maar binnen een paar jaar is dat de standaard geworden. De nieuwe norm. En in feite sta je dan weer stil. Het is buitengewoon ingewikkeld om daar weer uit te komen.” Het kan wel, meent hij. “Maar dan moet je wel je vrije geest gebruiken en verder innoveren.”
Service is belangrijk, maar daar kunnen bedrijven op verschillende manieren in falen. “Een daarvan is service falen, zoals te laat bezorgen. Dan kun je ook nog falen in de ontmoeting, bijvoorbeeld dat ze je niet serieus nemen. Het derde is hoe de respons is op gefaalde service. Hoe lossen ze dat op? Neem nou Cool Blue. Als mijn net ontvangen telefoon het niet doet, hang ik boos aan de lijn met ze. En dan is het keihard lachen en zeggen ze: ‘Och meneer Moers, ze hebben het hier weer eens verkloot’. Nou, dan ben ik uitgepraat. Geweldig. Zij pakken geluk goed op. Waar ik me aan kan ergeren is als bedrijven zich ergens achter verschuilen. Banken verschuilen zich bijvoorbeeld altijd achter een procedure. Dan zeg ik: ‘Regel het voor mij’.”
Meer dan verwacht
Waar mensen volgens hem blij van worden is als winkels meer leveren dan mensen verwachten. “Dat je een fiets verkoopt en er bijvoorbeeld een arrangement voor een hotelovernachting bij doet. Dat vinden mensen geweldig. Ze vergeten dat nooit meer. Als je als winkelier 3500 euro voor een fiets krijgt, kun je toch een deal maken met een hotel in de buurt?”
Een ander voorbeeld. “Ik ben wel eens een schoenenzaak ingelopen om een paar Van Bommels te kopen. Ik zag ze daar in de uitverkoop en wilde weten of mijn schoenmaat nog steeds klopte. Dus vroeg ik of ze wilden meten. Daar beginnen wij niet aan, zeiden ze. Toen ben ik naar een andere zaak gegaan en daar wilden ze dat wel. Sterker nog: ze vonden alleen de rechtervoet meten niet genoeg, die deden ook links. Dat was meer dan ik verwachtte. Ik kocht meteen de schoenen, stond buiten en bedacht toen: ik heb 400 euro betaald en helemaal niet op de uitverkoop gelet. Dan doe je het goed als winkelier.” Moers wijst erop dat onder andere drogisterijen goed moeten nadenken over service. “Je moet het goed organiseren, niet ad hoc doen. Het personeel speelt hierin de hoofdrol. Je moet je mensen vertrouwen, opleiden en wat gunnen. Want als je ze uitkleedt wordt het natuurlijk nooit wat.”
Goed opgeleid
Ondernemers kunnen volgens de marketingdeskundige veel leren van de Jumbo. “Daar heeft het personeel grote bevoegdheden. Ze hebben allemaal een bonnenboekje in de zak zitten. Als er iets misgaat, hoeven ze niet naar hun baas, maar kunnen ze de klant een tegoedbon geven. Maar in teveel winkels staat het personeel eerder met de rug naar je toe dan met het gezicht. En dat heeft ermee te maken dat ze niet goed opgeleid zijn. Dat gebeurt als je personeel sluitpost is in plaats van beginpost. Het is zo belangrijk.”
Nu de winkels weer volledig open mogen, is het voor Moers duidelijk dat er heel hard gewerkt moet worden. “Het bijzondere is dat ondernemers die nu enorm succesvol zijn, zoals supermarkten, drogisten, tuincentra, doe-het-zelfzaken en fietswinkels, dat straks minder zullen zijn. Die groei gaat na corona niet door. Het klapt voor een deel in elkaar. Daar doe je niks tegen.” Hij vervolgt: “Wat je wel kunt doen is je klantenkring behouden. Dat doe je door je verhaal te gaan vertellen en te laten zien hoe goed je bent. Als je in een sector zit die het nu moeilijk heeft vanwege de lange sluiting, zou je de tijd moeten gebruiken om na te denken wat je zou kunnen veranderen. Ga maar eens op een krukje in de winkel zitten, kijk een uurtje rond en bedenk hoe je kunt vernieuwen. Kijk gewoon om je heen. Wat zie je nou eigenlijk?”
Minder
Veranderen hoeft niet veel geld te kosten. “Dat kan met heel eenvoudige middelen. Misschien zouden meer detaillisten ervoor kunnen kiezen wat minder aan te bieden in de winkel en de boel niet propvol te zetten of te hangen. Ik geloof heel erg in minder. Minder, maar beter. Licht je producten uit en denk na welke service je kunt geven.” •